供應(yīng)鏈：“拉”與“推”的博弈

應(yīng)該如何整合推與拉，追求供應(yīng)鏈在效率與響應(yīng)的最佳績效與組合，大概是供應(yīng)鏈管理無止境追求的終極目標(biāo)了。

供應(yīng)鏈?zhǔn)菫榻K端顧客創(chuàng)造價值的各種流程活動所貫穿連接上下游不同企業(yè)組織所形成的一個網(wǎng)絡(luò)[Christopher, 1998]，當(dāng)然供應(yīng)鏈管理必須是顧客導(dǎo)向，也就是要重視所謂需求牽引（Demand Pull）「拉式」的供應(yīng)鏈管理。但是如果你以為「推式」的供應(yīng)鏈管理是不重要的，那就不對了！

除了極少數(shù)的產(chǎn)業(yè)可歸屬于完全接單生產(chǎn)，如訂購飛機(jī)的純拉式供應(yīng)鏈接構(gòu)，絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯伞竿剖健古c「拉式」兩部份共同組成的。推的供應(yīng)鏈在上游，是為「預(yù)期的」市場需求，做計劃性的采購、庫存與制造后續(xù)市場可能會需要的成品或半成品。拉的供應(yīng)鏈接在推的供應(yīng)鏈下游，在拉式的供應(yīng)鏈部份，所有的活動都是為了要滿足（fulfill）明確的訂單來安排進(jìn)行。整個供應(yīng)鏈在推拉兩者之間的分界點或連接點，稱為訂單穿透點或OP（Order Penetration）點[Sharman, 1984]。換言之，供應(yīng)鏈整體結(jié)構(gòu)在OP點之前是上游的推式供應(yīng)鏈，在OP點之后的是下游的拉式供應(yīng)鏈。由于供應(yīng)鏈?zhǔn)巧舷掠闻c協(xié)力廠商組成的一個網(wǎng)絡(luò)，實際上劃分推與拉的OP點之結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜。

推與拉的供應(yīng)鏈各有其策略優(yōu)勢，「推」的優(yōu)點不但在于有計劃的為一個目標(biāo)需求量（市場預(yù)測）提供平均成本最低，最有效率的產(chǎn)出，而且可以用現(xiàn)貨品的實時提供把握商機(jī)創(chuàng)造利潤；其缺點則在當(dāng)市場需求不如預(yù)期而未能銷貨時，推的越多，呆貨料的的風(fēng)險損失就越大。另一方面，「拉」的優(yōu)點在于其具有為顧客提供量身訂制的產(chǎn)品與服務(wù)；其缺點則在于響應(yīng)客制化需求的成本較高。Chopra與Meindl（2001）把推與拉式供應(yīng)鏈的策略優(yōu)勢分別稱為「效率性」（Efficiency）與「回應(yīng)性」（Responsiveness）。很明顯這兩者具有互補(bǔ)性，是魚與熊掌不可兼得的。至此，我們應(yīng)可了解沒有所謂絕對最優(yōu)的供應(yīng)鏈接構(gòu)，唯有依據(jù)目標(biāo)市場顧客需求的特性，在「效率性」（產(chǎn)品的價格）與「響應(yīng)性」（客制化的程度）兩者之間做策略性的取舍，再來配置整個供應(yīng)鏈的推拉布局，為顧客創(chuàng)造最大的價值，為本身供應(yīng)鏈營造最大的競爭力與利潤。

一般而言，決定供應(yīng)鏈「效率」與「響應(yīng)」兩者策略定位的關(guān)鍵因素在于目標(biāo)市場需求的不確定性，與現(xiàn)貨或客制化要求的程度。以量販店與便利商店銷售的日用品為例，顧客對這些產(chǎn)品現(xiàn)貨提供的要求極高，再加上這些產(chǎn)品具標(biāo)準(zhǔn)化且生命周期長。要滿足這樣的市場需求，日用雜貨品的供應(yīng)鏈基本上均屬于推式的供應(yīng)鏈。推式供應(yīng)鏈要達(dá)成最低成本的效率目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)規(guī)模當(dāng)然是有利的先決條件。除了標(biāo)準(zhǔn)化的成品外，不同終端成品的共同模塊件亦較終端成品具備更適合「推」的條件，輔助規(guī)劃這部份供應(yīng)鏈的計算機(jī)系統(tǒng)包括MRP，MRPII，DRP，MPS等。此外，對市場需求預(yù)測的準(zhǔn)確度，也是影響供應(yīng)鏈成本的重要因素。所以，效率型的推式供應(yīng)鏈不但要「推得省」（成本低），更要「推得準(zhǔn)」（預(yù)測準(zhǔn)）才能超越同類型的對手。坊間便利商店的供應(yīng)鏈每天把恰適數(shù)量的便當(dāng)「推」到不同的門市，創(chuàng)造與顧客雙贏的價值，可謂是推式供應(yīng)鏈的一個典范。

當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，終端成品的型式復(fù)雜，各類型成品市場需求的不定性高時，拉式（接單生產(chǎn)）供應(yīng)鏈的部份就非常的關(guān)鍵了。拉式供應(yīng)鏈缺乏推式供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)性與規(guī)律性，困難度較高。要做好快速交單的響應(yīng)，「拉」不可以片面處理，而必須與「推」一起考慮。這涉及到供應(yīng)鏈流程的再造，如全球知名的班尼頓服飾（Benneton）改變彩色線衫的制程，由原來先染制不同顏色的線，再編織為不同型式的休閑線衫，改變?yōu)橄纫晕慈旧�的胚線編織成線衫，然后再整件染成彩色線衫。由于編織比染色的工時長，原來「先染后織」的流程不易快速響應(yīng)顧客對不同型式終端成品的實時需求。改為「先織后染」的流程，OP點就可以配置在「織」與「染」之間，更接近顧客。不同顏色的同款線衫，匯集以「推」式制成胚線的半成品，在接到各門市對特定顏色型號的訂單時，再染成成品迅速交單。另外，產(chǎn)品的設(shè)計上就考慮到物流（DFL，Design for Logistics），也有相當(dāng)效果。例如，筆記型計算機(jī)的電源線現(xiàn)在都已經(jīng)設(shè)計成全球適用的100至240伏特之電壓范圍，其用意不是省錢，而是為了快速響應(yīng)全球市場，不會因為某種電壓的電源線缺貨，而延遲交單，損失更大。至于如何整合推與拉的部份，則牽涉到延遲（Postponement）策略的應(yīng)用，與供應(yīng)鏈流程的再造與伙伴間的協(xié)同計劃，預(yù)測、生產(chǎn)、補(bǔ)貨（CPFR）及供貨商管理庫存（VMI）等深具挑戰(zhàn)性的課題，基本上這些都要依賴良好的信息系統(tǒng)做基礎(chǔ)。

總之，推與拉的供應(yīng)鏈各有優(yōu)點，不同產(chǎn)業(yè)因產(chǎn)品與市場之不同，會有不同型態(tài)的供應(yīng)鏈。甚至同一公司對不同的產(chǎn)品線，也是如此。以亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店為例，其暢銷書部份采用提前進(jìn)貨庫存，接單即現(xiàn)貨配送的推式供應(yīng)，另對冷門書籍部份，則是接單后再向出版社訂貨的拉式供應(yīng)。另外，產(chǎn)品在新上市的階段，通常采用推式供應(yīng)鏈把現(xiàn)貨盡量推近顧客，當(dāng)產(chǎn)品生命進(jìn)入衰退與夕陽期時，供應(yīng)鏈就要逐步拉回。就推而言，要推得省，要推得準(zhǔn)；就拉而言，要拉得快，要拉得好（讓顧客覺得好）。至于如何整合推與拉，追求供應(yīng)鏈在效率與響應(yīng)的最佳績效與組合，大概是供應(yīng)鏈管理無止境追求的終極目標(biāo)了。