SCM選型難點分析

供應(yīng)鏈管理就是使需求滿足的能力最大化的過程。換個角度講就是使整體供應(yīng)鏈成本下降。整體這兩個字很重要。目前，國內(nèi)企業(yè)面臨的采購環(huán)境無論從物料，人力還是從能源方面都已享有相對的廉價優(yōu)勢。但是這并不意味著國內(nèi)的制造商就不需要考慮供應(yīng)鏈管理。因為整體供應(yīng)鏈成本還包括庫存成本，運(yùn)輸成本，物流成本等其他環(huán)節(jié)。

即便在采購成本方面，如果一味地追求物料成本下降，追求到損害供應(yīng)商合理的利益時，制造商的采購隱性成本是上升的，這包括提前期加長，與供應(yīng)商的關(guān)系不融洽導(dǎo)致供應(yīng)不穩(wěn)定，應(yīng)急的靈活度下降，等等。不幸的是，通常情況下企業(yè)容易看到下壓采購成本帶來的明顯效果，而對于它造成的不良的隱性風(fēng)險認(rèn)識不足，從而導(dǎo)致對于供應(yīng)鏈管理的迫切性認(rèn)識不足。

企業(yè)信息化做好三面六點解析SCM選型分析

供應(yīng)鏈從價值鏈的整體效率出發(fā)，設(shè)計完整的工作流，打破企業(yè)內(nèi)部職能部門的條塊分割，同時在整條價值鏈上的各個企業(yè)間建立聯(lián)系，共享需求和供應(yīng)的最新動態(tài)。供應(yīng)鏈帶來的效益本身是相當(dāng)明顯的。然而具體到應(yīng)用層面，確實存在一些實際問題不利于供應(yīng)鏈管理的有效實施。

第一，企業(yè)的營銷、計劃、制造、物流、采購部門原先都是獨(dú)立操作的部門，彼此孤立運(yùn)作，仿佛隔墻拋磚。導(dǎo)入了供應(yīng)鏈管理以后要求這些部門協(xié)同工作，從企業(yè)的整體利益綜合考慮所有需求與供給的制約條件來制定并執(zhí)行最優(yōu)化的生產(chǎn)、采購計劃，以滿足需求。然而在協(xié)同的過程中，部門間難免會發(fā)生利益上的沖突，比如產(chǎn)品部門與采購部門從各自的角度出發(fā)會制定出不同的計劃。產(chǎn)品部門會從重要客戶和特定需求出發(fā)制定采購計劃，而制造和采購部門則會從整體預(yù)算控制的角度考慮來做物料的采購，這樣以產(chǎn)品為導(dǎo)向和以客戶為導(dǎo)向的不同計劃就會產(chǎn)生差異。

第二，供應(yīng)鏈能夠把需求信號反映到供應(yīng)末端，同時也需要利用生產(chǎn)與庫存的現(xiàn)況反過來約束前端的營銷部門。需求滿足能力的最大化就是要盡量避免不計成本地滿足，不計成本地營銷，因為它們是不可持續(xù)的模式。

第三，企業(yè)的研發(fā)部門制定出的產(chǎn)品架構(gòu)通常過于市場導(dǎo)向，過于復(fù)雜，在物料的重復(fù)使用率和模塊化等等方面的考慮比較欠缺。目前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠從供應(yīng)鏈運(yùn)營效率出發(fā)考慮研發(fā)的還比較少。

這些問題實際上可以歸結(jié)為供應(yīng)鏈管理在促進(jìn)企業(yè)不同部門（營銷、研發(fā)）之間互動時存在的困難。它們共同的解決辦法就是在企業(yè)中建立一個強(qiáng)勢的組織，來推行和強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理。

國外以供應(yīng)鏈管理為主導(dǎo)的制造業(yè)企業(yè)已經(jīng)相當(dāng)普遍。其組織結(jié)構(gòu)依管理模式不同可以不一而足，但是有一點原則是共通的：它們都有一個特定的職能部門把營銷、計劃、采購、生產(chǎn)、物流等部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來。無論這個供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的日常運(yùn)作是否歸于這個職能部門，這個部門一定能夠以整體效率的提升為出發(fā)點來協(xié)調(diào)企業(yè)各職能部門的利益關(guān)系，從而保證供應(yīng)鏈上信息和物流的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。這個部門的具體職能應(yīng)該包括：

制定采購、生產(chǎn)、交付、物流等部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以便隨時并快捷地衡量他們的業(yè)績。

制定新的業(yè)務(wù)流程保證供應(yīng)鏈的優(yōu)化；制定業(yè)務(wù)規(guī)則和各部門的工作原則；保證業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和創(chuàng)新。

在貫徹實施供應(yīng)鏈管理時需要一個特定的部門全面的把握供應(yīng)鏈體系，把每一個定單每一個需求以利潤最大化的方式來滿足。

供應(yīng)鏈管理不只是一個軟件，它針對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化。這個流程由于行業(yè)的不同當(dāng)然不可能一概而論�？梢耘e兩個例子。在半導(dǎo)體高科技產(chǎn)業(yè)，大家已經(jīng)比較熟悉的供應(yīng)商管理庫存（VMI）就已經(jīng)從一個流程創(chuàng)新逐漸變成了一個主流的運(yùn)作模式在行業(yè)里得到了廣泛的認(rèn)可和推廣。再比如目前在西方比較受歡迎的ATP能力：由客戶的需求執(zhí)行有效性出發(fā)決定是否接受某個定單，也可以說是一個最佳實踐的例子。

它強(qiáng)調(diào)企業(yè)在考察一個定單的滿足能力時，綜合考慮包括供應(yīng)能力，物料供應(yīng)能力，現(xiàn)有的產(chǎn)能，客戶優(yōu)先級，對預(yù)留給重要客戶的物料是否有影響，接單后對其他定單的影響等方面的因素。它維護(hù)了企業(yè)一言九鼎的形象，是用戶進(jìn)行高質(zhì)量服務(wù)的一個重要工具。當(dāng)然，也許某些國內(nèi)企業(yè)目前的發(fā)展階段還照顧不到這些問題。但是作為一個流程的創(chuàng)新，ATP是一個很好的例子，也是發(fā)展到一定規(guī)模和業(yè)務(wù)目標(biāo)的企業(yè)會用到的一種模式。

SCM選型

供應(yīng)鏈管理本身其實無所謂基礎(chǔ)應(yīng)用和高端應(yīng)用，完全是從客戶的需求角度出發(fā)選擇不同的模塊以解決首要的問題。而且對于那些產(chǎn)品復(fù)雜程度不高業(yè)務(wù)發(fā)展處于初級階段時，企業(yè)原先利用低廉的人力成本能夠做到準(zhǔn)實時地傳遞供應(yīng)信息，也不勉強(qiáng)非上供應(yīng)鏈管理不可。

這完全要看企業(yè)對于信息的管理需求，對交易的掌控需求，和現(xiàn)有的績效能力來決定企業(yè)何時需要什么層面的供應(yīng)鏈管理。

對于海外業(yè)務(wù)比較多的OEM和合同制造商，當(dāng)面臨多個客戶，不同的業(yè)務(wù)模式和交貨需求，不同的產(chǎn)品架構(gòu)，不同的采購要求，供應(yīng)鏈也越發(fā)復(fù)雜的時候，企業(yè)管理者就要考慮傳統(tǒng)的模式是否還能維持供需的平衡。這些大中型制造企業(yè)需要供應(yīng)鏈管理解決方案來針對不同客戶的需求，來平衡整體制造、采購和運(yùn)作能力，滿足優(yōu)先級的客戶，保證復(fù)雜制造的質(zhì)量，避免生產(chǎn)與供應(yīng)的失控而導(dǎo)致企業(yè)不能實現(xiàn)承諾。一句話，供應(yīng)鏈的計劃和執(zhí)行能力需要先進(jìn)的信息技術(shù)來完成。

而對于中小企業(yè)，其供需匹配能力比較弱，再加上客戶交貨周期要求越來越短，在工藝復(fù)雜的情況下，由于缺乏有效的預(yù)測和精準(zhǔn)的計劃，物料供應(yīng)通常會捉襟見肘，出現(xiàn)冗余或不足，物料采購的準(zhǔn)確性也存在問題。在這種情況下，就需要供應(yīng)鏈管理的相應(yīng)模塊提高供應(yīng)鏈的靈活性，并優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。

不幸的是，通常情況下企業(yè)容易看到下壓采購成本帶來的明顯效果，而對于它造成的不良的隱性風(fēng)險認(rèn)識不足，從而導(dǎo)致對于供應(yīng)鏈管理的迫切性認(rèn)識不足。

至于獨(dú)立的供應(yīng)鏈管理解決方案與ERP企業(yè)套件中包含的供應(yīng)鏈管理功能之間的比較，當(dāng)然要視具體問題而論。主要還是看企業(yè)用戶的具體需求。目前不只是大型ERP的套件，包括中端的一些套件都引入了包括計劃等模塊。籠統(tǒng)來說，供應(yīng)鏈的一些基本要素，包括基本的交易記錄，庫存管理，定單管理等在大中型的ERP企業(yè)套件中已經(jīng)包括了。

而更深層次的需求，如需求管理，倉儲管理，高級排產(chǎn)排程，運(yùn)輸管理等復(fù)雜管理的應(yīng)用，需要用專業(yè)的供應(yīng)鏈管理工具來實現(xiàn)。以高科技制造能力為例。產(chǎn)品的更新?lián)Q代周期短，物料計劃方面牽涉到復(fù)雜物料的替代關(guān)系，復(fù)雜的物料版本的切換等等。在這些方面，一般套件中的供應(yīng)鏈模塊可能很難滿足用戶這些方面的需求。

對于初次選型的用戶，我的建議是盡量選用成熟的模塊，成熟的解決方案，而不要選擇自行開發(fā)供應(yīng)鏈系統(tǒng)軟件。因為供應(yīng)鏈系統(tǒng)非常復(fù)雜，很多企業(yè)走自主開發(fā)的道路都以實踐證明失敗而告終。另一方面，成熟的優(yōu)秀的供應(yīng)鏈解決方案在一定程度上固化了先進(jìn)的管理思想或流程，選擇它們的同時也可以在借助實施達(dá)到企業(yè)整體管理水平的提高。

不同的制造模式?jīng)Q定了不同的供應(yīng)鏈管理模式。企業(yè)可以在選型前多作一些調(diào)研，看看同行業(yè)應(yīng)用比較廣泛的模塊。還可以參考第三方分析機(jī)構(gòu)的調(diào)查報告來作為評估供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商的依據(jù)。

再者，不必過分細(xì)致地考察軟件本身具備哪些具體的功能。因為只要是業(yè)界公認(rèn)的主流解決方案，就證明了它適合這個行業(yè)的特殊性，并能夠解決70-80%的主流需求。在國內(nèi)還沒有普及供應(yīng)鏈的情況下，企業(yè)關(guān)鍵是要通過調(diào)研了解同行業(yè)的主流應(yīng)用，然后要找到行業(yè)經(jīng)驗豐富又充分了解供應(yīng)鏈解決方案產(chǎn)品的顧問，全程指導(dǎo)實施過程。每一個供應(yīng)鏈解決方案供應(yīng)商都有一些核心行業(yè)重點關(guān)注，在這些行業(yè)他們的解決方案非常優(yōu)秀，實施效果會比較明顯。

供應(yīng)鏈管理的前沿

至于說供應(yīng)鏈的未來發(fā)展趨勢，目前有一些具體的應(yīng)用層面有拓展和延伸的理論方面的討論。比如說智能化，事件管理，實時，和端到端供應(yīng)鏈，這些構(gòu)想是基于企業(yè)已不滿足于對實際發(fā)生的事件，比如需求的變化，進(jìn)行被動的應(yīng)對，而是要求把能夠預(yù)測某些會對整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響的事件，在它們發(fā)生之前及時預(yù)測到并采取正確的措施以避免不良影響發(fā)生。再比如已經(jīng)流行了一段時間的銷售及運(yùn)營計劃（S&OP），以促進(jìn)營銷，生產(chǎn)，計劃和采購等部門之間的協(xié)作為主導(dǎo)。目前有些廠商在著手把它的成功應(yīng)用固化到供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中來，變成主流供應(yīng)鏈體系的一部分，而不是作為一個獨(dú)立的模塊發(fā)展。

但是不論這些具體的應(yīng)用朝哪方面發(fā)展，供應(yīng)鏈管理作為管理軟件的一個分支，它的發(fā)展趨勢只有一個原則，就是以需求為導(dǎo)向使供應(yīng)鏈整體更加靈活地回應(yīng)需求，滿足需求，并在供應(yīng)鏈的各個鏈條中達(dá)到充分地互動，互相影響，保證需求最終完滿實現(xiàn)以及保持企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

來源：支點網(wǎng)