企業(yè)為什么要“供應鏈管理”

    諾貝爾經濟學獎得主，著名經濟學家道格拉斯?諾斯把生產的總成本劃分為轉型成本(transformation cost)和交易成本(transaction cost)。轉型成本就是馬克思主義經濟學講的物質變換成本，即人們通常所說的制造成本。交易成本包括了獲取市場信息的成本，訂立合同的成本，執(zhí)行合同的成本等等。理論經濟學認為，降低轉型成本的基本途徑在于深化分工。然而，隨著分工的深化，人們之間的相互依賴關系加深，交易關系愈益頻繁，降低交易成本就成為一個具有決定意義的任務。

　　當今社會的經濟活動中，幾乎沒有哪個產品不是通過社會協(xié)作來完成的。小到面包，大到汽車、飛機。從農民種植小麥開始，小麥收成后賣給面粉加工廠，面包加工企業(yè)在流通環(huán)節(jié)買到加工好的面粉，完成面包的加工，加工好的面包再通過銷售渠道的層層轉移，擺上了超市的食品貨架。面包的生產過程和銷售過程還比較單一，汽車、飛機的制造過程將涉及到更多企業(yè)的協(xié)作，是更復雜的供需鏈(網)協(xié)作的結晶。越來越多的產業(yè)顯示出對供應鏈的依賴。以汽車制造為例，今天的汽車制造已經越來越像1990’s年代的機算機制造，對整車(機)廠而言，裝配工序已經變得很簡單，有競爭力的關鍵技術的研究越來越集中在幾家核心的廠商，有競爭力的市場價格越來越依賴于對供應商的管理和對作業(yè)流程的管理，對質量的管理。

　　美國著名的物流專家馬丁?克里斯托弗(Martin Christopher)認為：21世紀的競爭將是供應鏈與供應鏈之間的競爭。

　　所謂供應鏈(Supply Chain)，也有專家叫它供需鏈。它是以市場需求為起點(只接面對最終消費者，研究最終消費者究竟需要什么)，以顧客(消費者)為中心，將顧客、供貨商、供貨商的供貨商、制造商、分銷商、零售商等環(huán)節(jié)的成員通過各種不同類型的合作方式，形成一條供應鏈，為顧客提供合適、合時、合價的產品。供應鏈的業(yè)務過程和操作，可以從工作流程(Work Flow)、實物流程(Physical Flow)、信息流程(Information Flow)和資金流程(Funds Flow)四個方面進行分析。

　　工作流程即交易與管理工作，是運用信息做出決定的過程。工作流程從消費者開始，最初的工作包括需求的分析、產品開發(fā)和設計、生產計劃的制定，然后是商業(yè)和交易的發(fā)生，包括企業(yè)之間訂立合同、承諾交易，還有執(zhí)行方面的事宜，包括從安排生產到辦理進出口文件再到落實銷售的整個過程。

　　實物流程是實物的交付和轉移。包括運輸過程、倉庫的管理、以及包裝分配等。

　　資金流程是收取顧客貨款和清償供應商款項的過程。

　　信息流程包含了信息的收集、處理和分析。信息流程不能簡單地當作是一套計算機軟件，在當今年代，只是計算機軟件更方便作為信息的載體而已。信息流程實際是供應鏈上合作伙伴間的溝通活動。信息流程不是孤立存在的，它與供應鏈的工作流程、實物流程、資金流程共存，并把這三個流程有機地連接起來，成為一個整體。

　　供應鏈的信息流程帶動工作流程，工作流程決定實物流程，實物流程反饋為資金流程。

　　從最初的原材料供應到最終的產品到銷售給最終消費者的整個過程叫做最終供應鏈(Ultimate Supply Chain)。復雜的最終供應鏈式有若干的段落供應鏈(Extended Supply Chain)組成，每段的段落供應鏈提供不同的部件或服務，如汽車制造的供應鏈一定是由若干的段落供應鏈所組成的。就每個企業(yè)個體來講，每個企業(yè)也都是一個基本的供應鏈(Basic Supply Chain)。

　　當今的企業(yè)競爭已經演變?yōu)橐粋�供應鏈同另一個供應鏈之間的競爭。某一產業(yè)內，只能容納3~5家甚至2~3家“通才型”企業(yè)，以其為核心形成該產業(yè)內的一條供應鏈，這些企業(yè)就成為鏈主。其余成千上萬家企業(yè)只能是“專家型”企業(yè)，通過融入某一個供應鏈中求得發(fā)展，他們被稱為節(jié)點企業(yè)。鏈主企業(yè)在供應鏈上起著“系統(tǒng)集成”的作用，做供應鏈的整合、管理和協(xié)同，也主導分配供應鏈上的收益。作為鏈主的企業(yè)通常都是強勢品牌的擁有者，他們可以是品牌經營性的，如Nike，可以是研發(fā)制造型的，如聯(lián)想、三星等，可以是流通性的，如沃爾瑪、香港利豐等。作為節(jié)點的企業(yè)只能根據(jù)自己擁有的核心能力和關鍵資源，找準自己在價值鏈中的定位，專注于價值鏈上的某一環(huán)節(jié)、某一區(qū)段。只有其在核心業(yè)務上的出色表現(xiàn)，鏈上的其他企業(yè)才愿意與之結為聯(lián)盟。

　　松散的合作，合作各方缺乏信任，在利益上是“敵對”的關系，彼此壓榨，爭取自身的最大價值，這樣做局部上是優(yōu)化的，整體上未必最佳，加大了供應鏈上的溝通的成本，降低了溝通的效率。之間每一單的談判，每一批次的質檢都需要投入大量的工作，耗費大量的非增值資源。形成穩(wěn)定的合作聯(lián)盟，利益持續(xù)相關，信任大大加強，減少了許多重復的談判，減少了很多供應鏈上重復的非增值流程。這樣做，達到合作伙伴分享利潤，實現(xiàn)多方獲利。

　　所謂供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)，就是把生產過程從原材料和零部件采購、運輸、加工、分銷直到把產品送到最終消費者手中，作為一個環(huán)環(huán)相扣的完整鏈條，通過用現(xiàn)代信息技術武裝起來的計劃、控制和協(xié)調等經營活動，實現(xiàn)整個供應鏈的系統(tǒng)優(yōu)化，和他各個環(huán)節(jié)的高效率的信息交換，達到成本最低，服務最好的目的。供應鏈管理是一套全新的管理理念，滲透到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、生產策略、市場營銷、財務管理、信息系統(tǒng)和人力資源等方面。供應鏈管理強調環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的配合與效率，通過合作與優(yōu)化流程去創(chuàng)造價值。

　　一個產品在市場上參與交易的最終價格由整個供應鏈上的成本來決定，有統(tǒng)計數(shù)據(jù)指出，現(xiàn)在市場上的工業(yè)產品中，其轉型成本只占到總成本的1/4左右，其余3/4是被設計開發(fā)、市場營銷、管理費用等吃掉了。以耐克為例，一雙市場售價100美元的鞋子，其材料成本是15.67美元，直接勞動成本2.58美元，管理費用4.56美元，工廠利潤1.9美元。一目了然，依靠壓縮制造費用和控制材料成本對最終產品的競爭力的影響已經不大。需要對供應鏈的流程作重新的組合和優(yōu)化，對供應鏈上的資源作重新分配，從而提高供應鏈的交易效率，降低供應鏈的交易成本，增強供應鏈的快速反應能力，加速供應鏈上的資金流轉。

　　所有企業(yè)都具備五項基本活動，采購、制造、運輸、存儲、銷售，其葉可以利用供應鏈管理的概念之訂出相應的近期和遠期計劃。近期計劃是針對某一種情況而制定，是具體操作的內容，遠期計劃則是設計整個企業(yè)的供應鏈方案。

　　近期供應鏈計劃時將如何滿足客戶這個需求的答案具體化，使之成為行動方案，將供應鏈各個環(huán)節(jié)的工作定義妥當，確定各個環(huán)節(jié)參加的企業(yè)和單位，具體如一個生產、采購或銷售計劃。

　　遠期供應鏈計劃時確立供應鏈結構，形成對應的企業(yè)組織架構，并規(guī)定各個流程的操作模式。從戰(zhàn)略層面做出部署，包括如何建立和維持供應鏈合作伙伴的合作關系及合作模式、發(fā)展方向等。

　　如下表做出供應鏈近期計劃與遠期計劃的舉例 。

　　供應鏈管理離不開供應鏈上的企業(yè)實現(xiàn)信息共享，減少信息傳遞成本，減少信息傳遞的失真，減少信息溝通的障礙。信息系統(tǒng)是一個令每個環(huán)節(jié)都能獲得決策和運作所需的信息，是工作快速完成的工具。依賴供應鏈管理信息系統(tǒng)，可以使具體操作自動化，資料更準確，處理更快速，并協(xié)助管理層和業(yè)務人員完成數(shù)據(jù)分析，制訂和調整業(yè)務計劃。有了信息系統(tǒng)的支撐，跟上市場的反應，抓住客戶的需要，把需要促成為交易，實現(xiàn)供應鏈的收益。如果只有信息化的投入，沒有客戶需求的拉動，信息化的投入就完全成了運營的成本，對企業(yè)沒有形成任何好處。

　　有專家把供應鏈上的合作總結為三種運行模式 ：中心依附型，強強聯(lián)合型和共生網絡型。企業(yè)通過這三種合作模式可以應付不同的商業(yè)環(huán)境和平衡供需之間的相對優(yōu)劣勢。

　　中心依附型是以一個企業(yè)為核心(鏈主企業(yè))，其他企業(yè)則是圍繞在這個中心的獨立單元，跟隨這個中心企業(yè)來運作。這種模式里的鏈主企業(yè)，負責整個供應鏈的計劃和調控，將這段供應鏈上的信息集中收集和發(fā)布。這種模式的供應鏈，通常各個供貨商的談判能力較弱，鏈主企業(yè)主宰著供應鏈的運行。一些巨大而技術密集的制造企業(yè)充當鏈主的角色，其以產品開發(fā)設計、銷售和組裝為核心能力，通過外包大量的零部件生產工序，控制整個供應鏈。

　　強強聯(lián)合型是基于兩家企業(yè)合作模式。兩家企業(yè)，由于在技術、市場、渠道等方面優(yōu)勢互補，但又不能單獨掌握整條供應鏈的運作，所以組織成戰(zhàn)略聯(lián)盟，明確各自的分工，避免在對方領域里從事惡性競爭。

　　共生網絡型式有很多相對獨立的單元組成的相對松散、動態(tài)化的組織，各個單位通過每個訂單、長期合作的經驗而形成一個鏈網，互相依存，分工合作。共生網絡的優(yōu)勢是，有很多中小型專門單位，可提供有彈性和專門的產品和服務，以專業(yè)的供應鏈管理者作為中介或核心，利用非強制和柔性的管理，即能使整個供應鏈更靈活和敏捷，也能把各個單位組合起來，形成規(guī)模，優(yōu)化整個供應鏈的配置。

　　供應鏈管理不只是一套軟件系統(tǒng)，而是一套因應市場挑戰(zhàn)而形成的企業(yè)管理理論和企業(yè)運營方法。

來源：供應鏈中國網