說起生鮮電商，毫無疑問冷鏈物流成為關鍵，但是僅僅知道需要冷鏈物流是不夠的。冷鏈物流投建成本與生鮮盈利相比，往往讓人望而卻步，雖然一些大型企業(yè)也開始漸起了自己的冷鏈物流線，但是這真的就是生鮮電商的王牌嗎？據(jù)調查顯示，自營冷鏈物流不僅無法保證生鮮品質，也難以收回成本，入不敷出的自建真的不是最好的選擇。生鮮電商未來路在何方呢？
被稱為藍海的整個生鮮電商行業(yè)中淹死了一批創(chuàng)業(yè)團隊和B2C。愛鮮蜂、天天果園、本來生活都涉及關停裁員，京東到家和達達合并之后也出現(xiàn)了大規(guī)模的裁員和萎縮。此輪洗牌告誡弄潮兒們，生鮮電商靠補貼燒錢的1.0時代正在過去，平臺自營和自建冷鏈物流的路已經(jīng)被證實是走不通的。
7月初《中國經(jīng)營報》披露生鮮O2O品牌愛鮮蜂正在大面積“勸退”員工，將全國1100人左右規(guī)模縮減至700人左右，在7月22日，經(jīng)《財新》報導，天天果園各地門店即將全部關閉，涉及北京、上海、廣州等區(qū)域，與此同時本來生活也關閉了“本來便利店”。
在經(jīng)歷資本和輿論的雙重“爆炒”之后，生鮮電商企業(yè)們開始出現(xiàn)一輪低谷，那么這個行業(yè)究竟犯了哪些知名錯誤呢？
錯把O2O當成救命稻草
配送和品控一直是生鮮電商最頭疼問題，為了突出配送時效性，有聲音認為通過線下門店的建設，將門店視為城市與原產(chǎn)地之間的中轉倉，可盡可能提高配送效率，并降低運輸造成的商品損毀。
其中，天天果園表示要在2015年底，在北京、上海、成都、廣州、深圳五大城市實現(xiàn)100家O2O店，本來便利則走的是自營和加盟兩條路子，愛鮮蜂則是通過聯(lián)盟社區(qū)夫妻小便利店，來實現(xiàn)配送的及時性。
理想很是豐滿，但鐵哥必須潑盆冷水：現(xiàn)實也相當骨感。
其一，自營或加盟線下便利店已是重資產(chǎn)投入
生鮮電商品牌做線下便利店，其根本目的在于通過便利店消化電商物流配送問題，但線下門店是有著自身獨特的發(fā)展規(guī)律的，如選址、倉儲、裝修、員工等等，這也意味著我們的生鮮電商企業(yè)已由電商行業(yè)跨入線下門店領域，而由于線下門店負責電商的物流業(yè)務消化，這便使得在線下門店必須留出相應的倉儲和人員供線上業(yè)務調用。如天天果園，線下門店定位本是“門店 前置倉”模式，后發(fā)現(xiàn)如此定位會影響線下用戶體驗，索性調整為“倉庫模式”，并將此解釋為“我們認為會讓貨品離用戶更近，而不是讓用戶去門店”。
當線上電商增量利潤無法覆蓋線下新增便利店的成本時，在財務層面看，線下便利店必然是“虧本買賣”，如今，電商線下便利店撤出一方面證明重資產(chǎn)的生鮮電商模式已經(jīng)不被看好，而另一方面也證實線下門店的開展對其電商業(yè)務增量的影響是不大的。
其二，線下門店也難從根本上提高配送效率
線下門店的根本出發(fā)點在提高配送效率，如果此問題可以圓滿解決，其也是有存在的合理性的。
但在鐵哥看來，線下門店雖然在邏輯上可實現(xiàn)物流配送的及時性，但我們從實際操作角度分析發(fā)現(xiàn)并非如此。
首先，線下門店過于分散，繼續(xù)以天天果園為例，其在2015年底才表示在五大城市有100家門店，平均一個城市也就在20家左右，以北京為例，20家門店要覆蓋覆蓋全城實現(xiàn)“兩小時”送達，就北京的交通狀況和地域分布而言，基本是不可能的，這也是為何有線下門店，天天果園為何還會出現(xiàn)“六六微博事件”的原因了；其次，線下便利店如果定位倉儲，那么整個后端的倉儲和配送人員的建設是極其龐大的，城市中心的寸土寸金，在商業(yè)上是難收回成本的；最后，線下門店如果要覆蓋全城，就必須要有充裕的資金，這就又回到問題的起點“資金緊張，關閉業(yè)務”
顯然，靠線下門店去提高配送效率是基本不可能的。
其三，線下門店服務的不可控性
在愛鮮蜂的邏輯中，線下夫妻店可作為倉儲和物流周轉平臺，將配送的任務轉包給店老板，可最高效低成本解決行業(yè)發(fā)展問題。這顯然又有點高興太早了。
鐵哥在微博搜索“愛鮮蜂”，關于產(chǎn)品質量的內容不勝枚舉，其原因很是簡單，夫妻店老板只是物流的承包者，沒有任何的品牌維護意識，因此，也不可能要求其自律選擇優(yōu)質產(chǎn)品。換句話說，愛鮮蜂過于強調“自營”，將物流眾包遮掩在模式背后，就必然要犧牲初期的一部分用戶體驗。
錯把自營冷鏈物流當未來
以上三家企業(yè)幾乎都是平臺自營、自建冷鏈物流的絕對擁躉，其邏輯很是簡單，只有自營倉儲才可確保商品的品質。事實果真如此嗎？
其一，自營冷鏈物流無法保證生鮮品質
生鮮品質基本包含了兩個層面：1.產(chǎn)品表面無破損；2.產(chǎn)品口感品質要優(yōu)于常規(guī)渠道。自營冷鏈看似確實可以解決前者，但后者卻難以改變。
生鮮產(chǎn)品在倉儲方面的特殊性在于，對倉儲環(huán)境和倉儲時間要求極高，因此，流通速度相對較慢的電商企業(yè)多將生鮮產(chǎn)品在“六七成熟”時采摘，隨后入庫保存，如此可人為提高產(chǎn)品保存時間，但產(chǎn)品的口感是要大打折扣，這也是電商生鮮產(chǎn)品多被指責口感不佳的主要原因。
其二，自營冷鏈物流難以收回成本
據(jù)第三方數(shù)據(jù)披露，如今冷鏈物流成本占電商成本高達40%-60%。生鮮電商企業(yè)如果過重依賴冷鏈物流以提高所謂品質，其扭虧為盈的道路又要蒙上厚厚陰影。
這也是表面低成本的愛鮮蜂會出現(xiàn)資金短缺的主要原因，但愛鮮蜂雖然在終端配送采取的眾包模式，但由于其一直在強調“自營品牌”和“自營商品”權重，中期之后開始頻頻自建倉儲和冷鏈系統(tǒng)，由一級倉庫直接由自營團隊配送成為常態(tài)，這無疑加重了愛鮮蜂的運負擔。
當無法根本上提高產(chǎn)品品質且在商業(yè)上又具有諸多的不確定性時，自營冷鏈為何還要存在呢？
生鮮電商未來之路的“三個必然”
以上言論給了志在生鮮電商創(chuàng)業(yè)的朋友們沉重打擊，但生鮮的電商化發(fā)展已是不可逆趨勢，生鮮電商的市場空間也是極為廣闊的。
其一，必須流量為王
以上三家企業(yè)均有一大特點，即自稱體系，其中天天果園在天貓中壯大之后，轉投生鮮基因較淡的京東，此后再無巔峰時刻。
如前文所言，若要保持產(chǎn)品的品質和口感，必須提高產(chǎn)品的流通速度，縮短倉儲時間，如此電商產(chǎn)品才能在品質上打敗傳統(tǒng)線下門店產(chǎn)品。這便要求電商企業(yè)必須與高流量和用戶平臺深度綁定，在有流量前提下，其后一切才有存在的合理性。
以天貓喵鮮生為例，不僅孵化了早期的天天果園，也是本來生活、沱沱工社等生鮮品牌的主要電商戰(zhàn)場。
從銷量和倉儲周轉角度來看，依托阿里系的大流量平臺，提高平臺的規(guī)�；\營以及品牌運營意識，才是生鮮戰(zhàn)略的第一步。
其二，必須產(chǎn)地直發(fā)
產(chǎn)地直發(fā)是生鮮電商從業(yè)者的理想，但在其自營模式中，多會發(fā)生物流成本和交通成本過高以及產(chǎn)品難以保存等問題，只能放棄產(chǎn)地直發(fā)轉為中間多環(huán)節(jié)倉儲層層轉發(fā)模式。這一方面礙于電商流量增速過慢局限；而另一方面也降低了產(chǎn)品品質。
但鐵哥認為，只有通過產(chǎn)地直發(fā)才能真正降低成本和提高品質。繼續(xù)以天貓喵鮮生為例，其通過與產(chǎn)地當?shù)卣约安锁B網(wǎng)絡的社會物流合作，在上游建立產(chǎn)品標準，在中游通過大數(shù)據(jù)物流平臺降低物流損耗；而在下游通過流量和品牌的扶持提高產(chǎn)品銷量，提高倉儲周轉率，保證用戶最快享用原產(chǎn)地優(yōu)質產(chǎn)品。鐵哥曾在煙臺考察當?shù)氐臋烟曳N植工作，阿里為主的電商平臺銷量已占7成左右市場，產(chǎn)品直接由地頭發(fā)往用戶手中。
其三，必須做大品牌、提升品質、提高品控意識
本文所提的三家企業(yè)，均意識到品控對生鮮電商的重要性，但紛紛誤入歧途走入全自營模式的道路（愛鮮蜂也屬于半自營），事實證明自己包攬一切又無大流量支持的企業(yè)是難以走的長遠的，在生鮮電商中必須摒棄根深蒂固的自營意識。
以天貓喵鮮生為例，其乃是通過電商企業(yè)、物流以及政府、第三方技術等資源，通過平臺優(yōu)勢，在可產(chǎn)品可追溯、產(chǎn)品品控以及第三方物流的時效性方面下足功夫，除確保產(chǎn)品的品質之外，亦通過模式的延伸實現(xiàn)跨境生鮮的電商的飛速發(fā)展，創(chuàng)下美國車厘子多個熱銷品牌。
從天貓喵鮮生實例可以看出，電商企業(yè)如果參考其模式，將冷鏈和倉儲成本由社會化物流來服務，再由喵鮮生根據(jù)品質進行流量分配，除提高產(chǎn)品流通效率之外，亦可提高品牌及擴張產(chǎn)品品類。
此次三家生鮮電商的代表企業(yè)遭遇不同形式的問題，有企業(yè)可能就此過冬一蹶不振，也有企業(yè)或許要調整戰(zhàn)略等待下一輪融資。但無論結果如何，這些企業(yè)作為先行者都給后來者提供極佳的案例與樣板，同樣值得敬佩。
來源：ZOL新聞中心
